Bien s’entourer dans son entreprise

Médical

À l’occasion de la Semaine de la création et reprise d’entreprise organisée par Pôle emploi et ses partenaires, participants et futurs dirigeants, se posent la même question : comment bien s’entourer dans son entreprise pour optimiser ses chances de la développer ?

Nous avons posé la question à un panel de dirigeants. Quelles difficultés majeures rencontrent-ils et quelles solutions ont-ils trouvées et mises en place pour bien s’entourer dans leur entreprise.

Quelles difficultés pour bien s’entourer dans son entreprise ?

Tout d’abord, pour bien s’entourer, il faut discerner les candidats « complets ». Ceux qui allient à la fois le bon profil, l’expérience du secteur d’activité, les meilleures compétences techniques et la personnalité adéquate. Certains cherchent même des candidats au parcours « hybride, plus complexe que linéaire », à savoir très varié en termes de métiers (Christian BOGHOS, DG Communication Marketing et Influence de MANPOWER).

Ensuite, il s’agit de trouver « ceux qui sont en résonance avec les besoins de l’entreprise » (Stéphane HAMIDOUCHE, DG de CANDELA France). Cette résonance passe par la capacité à partager différents sujets. Le candidat doit adhérer au projet d’entreprise (premier critère de recherche pour Jean-François CHANTARAUD, DG d’ODIS), à la vision et à la culture de l’entreprise. Paul COURTAUD, DG de NEOBRAIN, recommande même de trouver les candidats qui ont le potentiel de s’adapter aux évolutions futures de l’entreprise, notamment si celle-ci est jeune.

Naturellement, il faut également identifier ceux qui ont la capacité à travailler avec le Président et à s’intégrer à une équipe : dans la confiance, le partage d’avis divergents voire contraires, puis finalement et nécessairement le consensus. « L’organe de Direction devient alors un bloc de marbre, dans le respect du rythme et des règles de fonctionnement de l’équipe » (Didier DELFINO, Président de BROTHER France). Le candidat doit savoir travailler en transversal et dans la transparence. Il doit avoir « une vision horizontale des choses qui tient compte de l’environnement et de ses acteurs interconnectés » (Serge DEVILLERS, Président des Architectes du Savoir).

Enfin, une difficulté majeure consiste à « faire un pari de confiance sur une personne, qui se poursuit dans la façon de travailler avec elle, de la motiver, de la coacher et de la rémunérer » (Eric LE GENDRE, Conseil de Dirigeants et Expert en réseautage). Predrag ERDELJAN, PDG d’ARKEEYA l’exprime ainsi : « Trouvez des candidats qui veulent apprendre, dans la bienveillance et la fidélité. Faites-vous aimer, reprenez ce que vous avez perdu : l’aspect humain. ». Pour Stéphane HAMIDOUCHE, il est généralement difficile de garder les bons collaborateurs sur le long terme, sauf si vous les rendez performants donc heureux.

Quelles solutions pour bien s’entourer dans son entreprise ?

Lors du sourcing…

Le point de départ est d’avoir une vision claire de ce qu’on propose aux candidats mais aussi du futur de l’entreprise. Il convient donc d’anticiper les évolutions de l’entreprise et ce qu’on va partager avec le candidat. En particulier, s’il s’agit d’informations stratégiques, le recrutement est plus complexe et il faut trouver un candidat de toute confiance. La définition de poste doit en tenir compte et être la plus complète et précise possible.

Lors des entretiens, il faut « savoir écouter le projet de carrière et ses raisons, placer l’humain au centre de la réflexion pour le mettre en adéquation avec la fiche de poste » (Vincent WEGMANN, VWconsulting). Il est recommandé de comprendre son parcours et ses articulations, et de vérifier les zones de doutes. Aussi, il est important de prendre le temps de poser toutes les questions en entretien, en collectant les recommandations de référents et en contrôlant les diplômes.

…et de l’évaluation des candidats

Au-delà des ressentis précieux dans la relation avec le candidat (« feeling ») pour y chercher le potentiel d’une entente harmonieuse et efficace. Il est vivement conseillé d’élaborer puis d’appliquer en entretien des grilles d’évaluation qui utilisent des critères objectifs. Ces questions et tests standards permettent de comparer les profils avec équité et fiabilité. Il est d’ailleurs pertinent de demander au manager direct d’évaluer le candidat. Notamment dans ses capacités à produire et à s’intégrer dans l’entreprise et dans l’équipe.

Au-delà des compétences techniques, il convient d’évaluer les « soft skills », le savoir-être, et la capacité de s’intégrer dans la performance collective. « Un super-performant individualiste ne m’intéresse pas » (Olivier VIGLIONE, Directeur Commercial & SAV d’AIR LIQUIDE MEDICAL SYSTEMS). Pour mener cette évaluation, ODIS a construit et applique des modèles d’intelligence sociale.

Pour de nombreux dirigeants, recruter par réseau et / ou cooptation réduit les risques d’erreurs de recrutement et améliore la qualité du sourcing. Eric LE GENDRE présente régulièrement toutes les techniques d’un réseautage « organisé et puissant », qui est pour lui, très efficace. L’idéal est même de recruter des candidats avec lesquels on a déjà travaillé, notamment chez ses partenaires. Les avoir connus dans l’environnement professionnel permet d’instaurer la confiance immédiatement et de la développer sur le long terme. Recruter des candidats qui ont une expérience chez les concurrents, dans le même marché (surtout si c’est un marché de niche), avec les mêmes technologies, peut également être gage de réussite dans le choix.

D’autres solutions sont efficaces. Elles passent par un système de repérage des talents ou « programme hauts potentiels » développés en interne dans certains Groupes, ou par l’identification de bons profils via l’alternance. Enfin, avoir une marque employeur attractive facilite le recrutement de bons éléments.

Lors de l’intégration et de l’accompagnement du collaborateur

L’ « onboarding » est essentiel, il doit être solide et structuré, sur 3 mois par exemple. Certains dirigeants d’ailleurs souhaitent former eux-mêmes leurs collaborateurs proches dès l’intégration, puis les « tirer vers le haut ».

Nombre d’entre eux instaurent un management participatif où les collaborateurs sont autonomes mais doivent rendre des comptes. Dans un environnement où ont été construits les bons relais de confiance, de montée en compétences et de motivation. Ainsi, parmi tous les leviers de motivation, la pratique de salaires attractifs et celle d’un actionnariat salarié restent des leviers efficaces pour recruter dans certains métiers très demandés.

La feuille de route du nouveau collaborateur doit être claire et suivie régulièrement. La recette de Didier DELFINO : « Avoir régulièrement une conversation très claire avec les collaborateurs sur les attentes et le niveau d’exigence de la Direction. Chiffrer le niveau d’évaluation actuel du collaborateur, échanger sur sa perception basée sur des faits et enfin se mettre d’accord sur l’écart pour l’amener au niveau attendu. Ensuite on peut travailler ensemble ».

Au quotidien, le manager doit savoir accompagner régulièrement son collaborateur. Le dirigeant doit toujours continuer à évaluer ses collaborateurs. Notamment, leur capacité à s’adapter aux évolutions du marché, des concurrents et des innovations. Enfin, il faut savoir se séparer d’un collaborateur et se demander pourquoi. Y a-t-il eu erreur dans la description de poste ? Ai-je trop demandé au collaborateur ? Suis-je allé trop vite avec lui ? « Savoir se séparer des gens permet de bien s’entourer aussi. » (Stéphane HAMIDOUCHE)

Bien s’entourer dans son entreprise est possible.

Garder ses bons collaborateurs aussi. À une condition toutefois, comme le disait Richard BRANSON: « Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise. »